而在另外一方面，這雙龍也是韓國車企里面很奇葩的一個存在。為啥這么說？首先因為關系盤根錯節，所以給了雙龍的工會非常大鬧事兒的空間，管理層因為關系盤根錯節，基本上都是會妥協的。像是之前賈鴻漸得知雙龍的人工成本是在汽車制造成本中占據20，而世界平均水平是10，但是在韓國平均水平是8！實際上想想就知道，像是美國現在還是世界第一大的汽車市場，而在美國市場上銷售的汽車要么就是歐洲生產的要么就是美國生產的要么就是日本生產的，現在世界工廠中國這邊的汽車，沒有賣到美國去過！甚至不說什么中國自主品牌，就算是通用或者是福特這類公司，在中國的合資工廠里面制造的汽車，那也是賣給中國人或者周邊一些國家的，不會說把中國生產的通用汽車或者福特汽車給運到美國去賣的！
所以在這么一個情況下，在美國賣的汽車大多數都是美國生產，小部分是什么日本、歐洲生產，這些地方人工費用哪個不比韓國高？同時美國市場車銷量又高，同時加上歐盟也差不多是這種情況，最終就導致了這么幾個大市場加起來，就因為歐盟和美國以及日本企業的人工高而導致人力資源平均成本到達10這么一個數字了。而韓國的人工成本肯定是不如這些國家的，所以平均下來韓國的人工成本只占據車子成本的8！韓國業界同行的人力成本只有8，而雙龍卻占20，這一下就多少成本差出來了！這就代表著售價一樣的車子，其他韓國車企就能賺錢賺得多，而雙龍的就賺不到錢或者賺的少！
同時因為雙龍工人工會的斗爭“卓有成效”，結果造成了工會的勢力太過于龐大，甚至都成為了企業里面的一條可怕的寄生蟲——據起亞那邊的管理層老人說，雙龍的一百多個工會專職干部不參與生產勞動，還配有專車！管理層經營決策須經過工會許可！而且還不是隔幾年進行一次勞資談判，而是每年伴以罷工的勞資談判！這勞資談判是每年！
不用說肯定不是勞資談判了之后要繼續給員工們與去年一樣的合同以及待遇。待遇肯定要漲啊！否則勞資談判個啥？同時要注意的是，這種談判還不僅僅是在談判桌上的交涉，還往往伴隨著罷工！這就給廠子很大的傷害了，因為動不動就停產啊。本來很多能賺的錢就賺不到了啊！想想看NBA勞資談判停擺，結果已經弄的賽季都要縮短，這對NBA的轉播以及市場收入那要造成多大的損失？而人家NBA勞資談判還是6年一次，結果從98年到2012年，總共三次談判就出現了兩次賽季停擺以及縮水賽季！就這樣。人家NBA那也是好幾年才談判一次，如果換成了雙龍這種每年來一次的呢？那公司可不是受到太大太大的影響了？這樣的公司可以說不出問題不倒閉，簡直就是奇跡啊！
另外，據起亞那邊高管告訴賈鴻漸的業內小道消息來說，上汽接手雙龍之前，雙龍暴露出來的問題主要是內部管理和市場定位，而不僅僅是缺錢，因此很需要上汽強力介入。需要上汽買下來之后，立刻著手對之前有問題的地方進行動作。這種動作不一定需要雷厲風行，可以是匍匐前進。但是一定要做！哪怕花個兩三年時間，起碼要緩解之前問題的嚴重程度！但上汽沒有這么做，沒有去觸及造成雙龍危機最根本的原因。雙龍以前的技術什么的，主要受惠于90年代的時候，在現代集團的幫助下，安排的與奔馳的合作，這一點像是起亞也是一樣，起亞當年也是有通用的股份的，也是從通用那邊引進了一些技術的。但是他們銷量主要還是銷售韓國國內市場，上汽完成并購后。在重新打造高級SUV定位上一直表現不強勢，顯得沒有作為。
同時這雙龍在中國知名度又不高，營銷起來難度實在太大，因此雙龍其實一直沒有擺脫對上汽輸血的需求。同時這韓國人買車。80還是要靠貸款的。本身金融危機對經濟更深層次的影響是使人們的消費預期產生了變化，人們的消費習慣或原定的消費計劃都可能因此而改變，對未來經濟形勢的不樂觀，會使人們推遲或取消購車計劃，這也從市場需求方面影響了眾多汽車企業的銷售情況。像是什么現代之類的大型企業，人家跟華夏汽車一樣。是有自己銀行以及各種金融機構的，所以人家自己的銀行完全可以對想買他們車子的消費者放貸。
這在經濟景氣的時候看起來好像沒啥用，但是當遇到了金融海嘯的時候，就能顯出問題了！因為韓國銀行以及各種金融公司低于98年金融風暴的恐懼，在聽說了美國次貸危機之后，這幫銀行和金融集團立刻風聲鶴唳的就開始控制風險控制壞賬！所以別說是什么企業貸款難弄了，就算是個人買車貸款，很多銀行以及金融機構都不發了！這時候車企背靠的集團自己有沒有可以幫忙放貸的金融機構或者銀行，那可就起了關鍵作用了！像是起亞哪怕沒有這種金融機構，但是起亞被華夏汽車捧著開拓了海外市場，日子過的還湊活，不需要太看韓國銀行以及金融機構的臉色。
但是雙龍就不一樣了，人家本來就沒有金融機構，然后還沒有海外市場，這韓國國內放貸門檻陡然提高，可不是對雙龍造成了巨大的影響了？可以說雙龍這事兒吧，真是有些時也命也！同時對于咱中國企業而言，如果要通過對外投資的方式進行擴張，應該意識到品牌的收購需要原公司極強的實力，這個實力不僅僅指資金實力，更加指對技術和對管理的駕馭能力。在跨國并購中，管理能力是對并購方的另一大挑戰。，盡管上汽是國內一流的汽車企業，在市場化方面也走在前列。但是過去幾十年，上汽集團在整車企業管理方面，主要還是依靠合資公司的外資方，真正的經營管理經驗積累有限。
上汽原本希望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術，以找到通往全球市場的捷徑。市場也預期上汽在中國的低成本優勢與雙龍品牌、技術相結合將發揮較好的協同效應，提高雙龍汽車的效率。但是問題在于，那雙龍公司生產管理水平、技術裝備、研發能力不比上汽強多少——這還是往好聽里面說的，往難聽的說，就是管理水平那真是比上汽爛多了！技術裝備和研發能力……也只能用呵呵來形容。
如果沒有以前奔馳的技術支持，尤其在柴油動力方面的技術和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。從上汽收購韓國雙龍之后，雙龍幾年來的發展一直不被韓國業內同行看好。擁有7100多人的雙龍汽車年產量一直徘徊在9萬到15萬輛，遠遠低于其他韓國汽車廠商，這么一個產量也就是跟薩博差不多的水平，而薩博在通用旗下是什么結果？連年虧損！同時，雙龍還存在產品結構單一的問題，在2007年原油價格飆升導致大排量的高檔車輛銷售滑坡后，缺乏可替代的中低檔產品。所以，其實從上汽收購雙龍的第一天起，就伴隨著雙龍汽車工會的矛盾潛藏、雙龍大排量SUV市場需求趨緩、產品結構單一等諸多問題，隨著金融危機的加深，雙龍公司內部一些一直存在的根本性問題逐漸顯現出來，加上其他因素的綜合影響，最終使雙龍公司走向了破產的邊緣，而上汽公司作為雙龍的大股東，也損失慘重。
其實了解到了這里，賈鴻漸感覺看這么一出戲，并不再像是之前看到的國內企業去海外并購然后吃虧的事兒了，在他眼里反而像是兩個本來并不合適的人，因為機緣巧合走到了一起，開始了一段戀愛或者婚姻。本來這倆人就不合適，當他們決定走到一起的那一剎那，可以說就決定了最后是悲劇收場。兩個人各自有各自的毛病，也許一個毛病多點一個毛病少點，但是這兩人都沒有做好準備，同時也沒有什么磨合，當脾氣對著沖起來的時候，那就是火星撞地球了，誰都不退縮，兩個人都對著干。這個拿菜刀那個拿斧子……所以真的說起來，海外并購那還真是要跟挑老公一樣，需要下決定之前就擦亮眼睛選對人啊！
像是咱賈鴻漸那就很不一樣嘛，咱的海外并購就很成功嘛！這一方面是因為賈鴻漸是重生者，而另外一方面呢也說明賈鴻漸做事兒的時候，知道怎么做才能成功！他對于海外并購的風險以及危險，那是有清醒認識的！只有知道什么危險，那才能躲過危險啊！(